Место роли в модели бизнес-процесса

Содержание

Ролевая функция предпринимателя и ролевая функция менеджера

Менеджер: управляющий, лидер, дипломат, воспитатель; требования, предъявляемые к нему. Общая характеристика предпринимательства. Понятие предпринимателя как субъекта предпринимательской деятельности. Принципиальные различия предпринимателя и менеджера.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 24.02.2010
Размер файла 61,0 K
  • посмотреть текст работы
  • скачать работу можно здесь
  • полная информация о работе
  • весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Факультет социально-экономический

Специальность менеджмент организации

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Основы менеджмента


Тема: Предпринимательство и менеджмент


Ролевая функция предпринимателя и ролевая функция менеджера


Челябинск

2009


Содержание

1. Менеджер: понятие и сущность


1.1 Понятие менеджера. Требования, предъявляемые к менеджеру


1.2 Функции менеджера


2. Общая характеристика предпринимательства


2.1 Сущность, функции и роль предпринимательства


2.2 Понятие предпринимателя как субъекта предпринимательской деятельности


3. Менеджер как предприниматель, их взаимосвязь


3.1 Менеджер как предприниматель, их взаимосвязь


4. Принципиальные различия предпринимателя и менеджера


Заключение


Литература


Введение


В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.


В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических социальных процессов.


Менеджмент в упрощенном понимании — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от слова «менеджер» — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.


Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер — это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер — человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимального быстрого достижения целей.


Следовательно, менеджер должен обладать определенными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков.


Роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен малый бизнес и предпринимательство.


В настоящей работе понятие, сущность и функции менеджера будут рассмотрены с точки зрения его деятельности как предпринимателя.


Бизнесмен и менеджер — это не одно и то же. Бизнесмен это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса — предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека — предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим фирмам.


Целью настоящей работы является анализ сущности и характерных функций менеджера как предпринимателя.


Цель работы позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе, а именно:


1. Рассмотреть понятие менеджера как руководителя;


2. Раскрыть сущность предпринимательства;


3. Дать характеристику взаимосвязи менеджера и предпринимателя.


1. Менеджер: понятие и сущность


1.1 Понятие менеджера. Требования, предъявляемые к менеджеру

Менеджер в современном понимании — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.


Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.


к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;


к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);


к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.


Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.


К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:


наличие общих знаний в области управления предприятием;


компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;


принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;


наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;


умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;


умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.


И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Сюда относятся:


знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;


знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;


устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.


Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы эффективность функционирования фирмы.


Непреложным фактом в менеджменте является понимание каждым менеджером и, прежде всего руководителем высшего звена управления того, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.


Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

Главная движущая сила менеджера — использование имеющихся ресурсов. Он обязан выбирать критерии оценки деятельности организации, налаживать систему планирования и контроля. В осуществлении своего или чужого замысла менеджера характеризует множество учитываемых мнений и факторов, стремление уменьшить риск. Его восприятие эволюционно и ориентировано на длительную перспективу. При использовании ресурсов менеджер прежде всего заинтересован в выполнении условий, поставленных собственниками бизнеса, и в создании стабильной системы распределения ресурсов. Вообще, универсальные схемы и процедуры истинный менеджер стремится создать во всех сферах своей деятельности, не исключая и личную жизнь J. «Менеджер — это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание «с 9 до 18»; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом.

Для менеджера важен его статус и объем властных полномочий, размер материального вознаграждения.

Часто встречающиеся ошибки менеджеров:

— стремление как можно быстрее подняться по служебной лестнице, не связывая его с реально достигнутыми результатами;

— озабоченность символами своего положения, например размером кабинета или моделью мобильного телефона;

— забота прежде всего о своих интересах, тогда как хороший руководитель заботится и о своих людях;

— стремление к самоизоляции.

Если попытаться составить портрет идеального менеджера, получится примерно следующее: внутренняя свобода, инициатива, рациональность и критичность, логичность и целостность, открытость для информации, динамичность, широкий кругозор, высокий профессионализм, способность вызывать доверие и управлять вниманием людей, ориентация на достижение целей.

Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Менеджер-дипломат

Среди навыков и умений менеджера — способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий

От него в частности требуется:

наличие общих знаний в области управления предприятием;

компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «трудоголиком» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . — М.: Россмен, 1995. — 491 с. .

1.2 Функции менеджера

Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом — значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Таким образом, функциями менеджера (руководителя) являются:

1. Межличностная роль. Заключается в том, что руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также менеджер является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.

2. Информационная роль. Являясь приёмником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует её в целях организации. Эта роль также заключает в себе распространение информации среди членов организации

3. Представительская роль. Менеджер представляет интересы фирмы на различных мероприятиях, передает информацию об организации при внешних контактах.

4. Управленческая роль. Руководитель (менеджер) выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершению деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в деятельности организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, — руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя — он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным — от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Человек, 1995.- 275 с. .

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена — мастера — находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?»

Читать статью  Как разблокировать Сбербанк Бизнес Онлайн самостоятельно: что делать если учетная запись заблокирована

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) «Один из нас», 2) «Лучший из нас — образец для подражания»; 3) «Воплощение добродетелей»; 4) «Оправдание всех ожиданий», в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

2. Общая характеристика предпринимательства

2.1 Сущность, функции и роль предпринимательства

Современные экономисты практически отождествляют понятия: “предприниматель”, “малый бизнес”, “малое предпринимательство”, в свою очередь, рассматривая “большой бизнес”, как явление экономической жизни, базирующееся на иных принципах организации дела

Термин «предпринимательство» был введен еще в 18 веке французским экономистом Кантилоном и означал «инициативную самостоятельную деятельность граждан, направленную на получение прибыли или личного дохода, осуществляемую от своего имени, на свой страх и риск и под свою имущественную ответственность».

На сегодняшний день в мире не существует общепринятого определения предпринимательства. Американский ученый, профессор Роберт Хизрич определяет предпринимательство как процесс создания чего-то нового, что обладает стоимостью, а предпринимателя — как человека, который затрачивает на это все необходимое время и силы, берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым Хизрич Р, Питере М. Предпринимательство. Вып. 1. М., 1991, с. 20. . В американской учебной и научной литературе дается множество и других определений, характеризующих предпринимательство и предпринимателя с экономической, политэкономической, психологической, управленческой и других точек зрения.

Английский профессор Алан Хоскинг утверждает: «Индивидуальным предпринимателем является лицо, которое ведет дело за свой счет, лично занимается управлением бизнесом и несет личную ответственность за обеспечение необходимыми средствами, самостоятельно принимает решения. Его вознаграждением является полученная в результате предпринимательской деятельности прибыль и чувство удовлетворения, которое он испытывает от занятия свободным предпринимательством. Но наряду с этим он должен принять на себя весь риск потерь в случае банкротства его предприятия.

Ни за рубежом, ни у нас пока еще не создана общепринятая экономическая теория предпринимательства, хотя потребность в такой теории давно уже стала весьма насущной. «Три волны» развития теории предпринимательской функции — так условно можно охарактеризовать развитие процесса научного осмысления практики предпринимательства.

По М.Веберу существуют два типа предпринимателей — рациональный и авантюрный. Первый базируется на этике (часто говорят «на протестантской или капиталистической этике») и ориентируется на гарантированную прибыль в будущем. Второй действует по принципу «не обманешь — не продашь», стремясь к сиюминутному выигрышу. К сожалению, большинство наших новых предпринимателей относится ко второму типу, и это сформировало негативный оттенок в восприятии самого слова. Однако в большой бизнес имеют шанс попасть только рациональные предприниматели.

Предпринимательство — это качество, на котором основывается любой бизнес на первом этапе своего развития. В «Психологии бизнеса» приведен список требований к предпринимателю в алфавитном порядке: адаптивность, активность, вера, воля, воображение, гибкость, деловитость, жизнелюбие, изобретательность, индивидуализм, инициативность, интуиция, контроль, находчивость, новаторство, образованность, оборотистость, оптимизм, ответственность, поиск новых решений, практичность, предприимчивость, самокритичность, свобода распоряжения средствами, склонность к риску, смелость, способность развиваться, умение контактировать с людьми, умение планировать.

«Первая волна», которая возникла еще в XVIII в., была связана с концентрацией внимания на несении предпринимателем риска. «Вторая волна» в научном осмыслении предпринимательства связана с выделением инновационности как его основной отличительной черты. «Третья волна» отличается сосредоточением внимания на особых личностных качествах предпринимателя (способность реагировать на изменения экономической и общественной ситуации, самостоятельность в выборе и принятии решений, наличие управленческих способностей) и на роли предпринимательства как регулирующего начала в уравновешивающей экономической системе.

Современный этап развития теории предпринимательской функции можно отнести к «четвертой волне», появление которой связывается с переносом акцента на управленческий аспект в анализе действий предпринимателя, а, следовательно — с переходом на междисциплинарный уровень анализа проблем предпринимательства.

В настоящее время в теоретических исследованиях уделяется внимание не только предпринимательству как способу ведения дел на самостоятельной, независимой основе, но и внутрифирменному предпринимательству, или интрапренерству . Термин «интрапренер» был введен в оборот американским исследователем Г. Пиншо. Он же впервые использовал и другой термин, производный от первого, — «интракапитал».

Появление интрапренерства связано с тем фактором, что многие крупные производственные структуры переходят на предпринимательскую форму организации производства. Поскольку предпринимательство предполагает обязательное наличие свободы творчества, то подразделения целостных производственных структур получают право на свободу действий, что подразумевает и наличие интракапиталакапитала, необходимого для реализации идей, лежащих в основе внутрифирменного предпринимательства Хоскинг А. Курс предпринимательства. М., 1993, с. 28. **См.: Предпринимательство в конце XX века. М., 1992, с. 20. .

Предпринимательство это особый вид экономической активности (под которой мы понимаем целесообразную деятельность, направленную на извлечение прибыли), которая основана на самостоятельной инициативе, ответственности и инновационной предпринимательской идее.

Экономическая активность представляет собой форму участия индивида в общественном производстве и способ получения финансовых средств для обеспечения жизнедеятельности его самого и членов его семьи. Такой формой участия индивида в общественном производстве является одна общественная функциональная обязанность или их комбинация, когда он выступает в качестве:

* собственника каких-либо объектов, недвижимости и т. д., приносящих ему постоянный и гарантированный доход (собственник предприятия или дома, сдаваемого в аренду, и т. д.);

* наемного работника, продающего свою рабочую силу (токарь на заводе, учитель в школе и т. д.);

* индивидуального производителя («свободный» художник, живущий на доходы от реализации своих произведений, или водитель, использующий автомобиль в качестве такси и живущий на доходы от такой деятельности, и т. д.);

* государственного или муниципального служащего;

* менеджера (управляющий чужим предприятием);

* пенсионера (пассивная форма участия в общественном производстве как следствие прошлой активности);

* учащегося или студента (как подготовительный этап к участию в будущем общественном производстве в какой-либо конкретной форме);

* безработного (как вынужденная форма неучастия или приостановки участия в общественном производстве);

* занятого оборонно-охранной деятельностью (армия, милиция, госбезопасность);

* вовлеченного в экономически преступную деятельность (рэкет, воровство и др.).

Предпринимательство выступает в качестве особого вида экономической активности, ибо его начальный этап связан, как правило, лишь с идеей — результатом мыслительной деятельности, впоследствии принимающей материализованную форму.

Предпринимательство характеризуется обязательным наличием инновационного момента будь то производство нового товара, смена профиля деятельности или основание нового предприятия. Новая система управления производством, качеством, внедрение новых методов организации производства или новых технологий — это тоже инновационные моменты.

2.2 Понятие предпринимателя как субъекта предпринимательской деятельности

Основным субъектом предпринимательской активности выступает предприниматель. Однако предприниматель — не единственный субъект, в любом случае он вынужден взаимодействовать с потребителем как основным его контрагентом, а также с государством, которое в различных ситуациях может выступать в качестве помощника или противника. И потребитель и государство также относятся к категории субъектов предпринимательской активности, как и наемный работник (если, конечно, предприниматель работает не в одиночку), и партнеры по бизнесу (если производство не носит изолированного от общественных связей характера) (рис. 1).

В экономической литературе понятие «предприниматель» впервые появилось во Всеобщем словаре коммерции, изданном в Париже в 1723г., где под ним понимался человек, берущий на себя «обязательство по производству или строительству объекта».

Француз К. Бодо отмечает, что предприниматель должен обладать определенным интеллектом, т. е. различной информацией и знаниями. Другой французский экономист Тюрго считал, что предприниматель должен обладать не только определенной информацией, но и капиталом. Он отмечал, что капитал служит основой всей экономики, прибыль — цель успеха предпринимателя, основа развития производства.

А. Маршалл и его последователи большое внимание уделяли организаторской функции предпринимателя и считали, что не каждый желающий может быть предпринимателем, выделяя предпринимательские способности Грузинов В., Грибов В. Предпринимательство формы и методы организации предпринимательской деятельности // Экономика предприятия. М., 1996 .

Любая нация гордится плодами деятельности своих предпринимателей. Но любая нация и каждый ее отдельный представитель гордятся и своей причастностью к воплощению какой-либо конкретной предпринимательской идеи. Предпринимательство как одна из конкретных форм проявления общественных отношений способствует не только повышению материального и духовного потенциала общества, не только создает благоприятную почву для практической реализации способностей и талантов каждого индивида, но и ведет к единению нации, сохранению ее национального духа и национальной гордости.

В современных условиях хозяйствования каждый предприниматель функционирует в условиях достаточно глубокой специализации производства, возникшей на основе разделения труда.

Звездный час истинных предпринимателей наступает во времена перемен: технологических революций, политических катаклизмов, массовых потребительских истерий и т.п. Тогда начинают говорить о «витающем в воздухе духе предпринимательства».

Главная движущая сила предпринимателя — использование открывающихся возможностей. Для него характерно революционное восприятие действительности, ориентированное на результат. Однако, привычка действовать в условиях риска часто приводит к сужению горизонта планирования и ограничивает круг факторов, учитываемых предпринимателями при принятии решений.

При использовании ресурсов многим предпринимателям приходится изобретать новые возможности их экономии и проявлять всевозможную гибкость.

Наконец, предпринимателям необходимо постоянно следить за сохранением своих прав собственности, за стремлением сотрудников к независимости и удерживать контроль над ситуацией.

Но как только дело начинает стабилизироваться и появляются свободные ресурсы, большинству предпринимателей становится скучно и они начинают искать новые возможности для новых подвигов на ниве бизнеса.

В начале пути многих предпринимателей не было ничего сверхъестественного и особенно героического. Просто они, во многом под давлением обстоятельств, так или иначе сделали первый шаг, который повлек за собой последующие действия.

Любой предприниматель нуждается в эффективных партнерских связях: только в таком случае он может эффективно действовать в рамках того или иного фрагмента целостного производственного процесса. Идеальной является ситуация, когда все предприниматели образуют относительно изолированную от общего экономического процесса цепочку партнерских связей. Если взять для анализа целостный процесс производства, то он состоит как бы из множества фрагментов, каждый из которых фокусируется в конкретной деятельности предпринимателя.

В условиях рынка от предпринимателя требуется умение — и даже предрасположенность — действовать в союзе с другими предпринимателями и вести постоянный поиск наиболее эффективных партнерских связей, в ходе которого предприниматель осуществляет переориентацию своей деятельности.

Таким образом, при планировании своей деятельности предприниматель рассматривает партнера (партнеров) как субъект предпринимательского процесса, от формы взаимоотношений с которым зависит уровень эффективности его деятельности.

Целью предпринимательской активности является производство и предложение рынку такого товара, на который имеется спрос и который приносит предпринимателю прибыль. Прибыль это излишек доходов над расходами, получаемый в результате реализации принятого предпринимательского решения по производству и поставке на рынок товара, в отношении которого предпринимателем выявлен не удовлетворяемый или скрытый спрос потребителя.

3. Менеджер как предприниматель, их взаимосвязь

3.1 Менеджер как предприниматель, их взаимосвязь

Менеджер — организатор эффективного управления.

Особенности менеджмента в предпринимательстве обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, равно, как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе от менеджера ждут исключительно высокой готовности.

В работе менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является достижение поставленных целей.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения. Затем группирует задачи в организационную структуру предприятия, дает людям возможность эффективно работать.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из людей, ответственных за различные работы и побуждает их к активной деятельности, например, через кадровые решения об оплате, повышения, назначения и др.

В-четвертых, менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные на работе данного человека и всей организации. Он анализирует, оценивает данные результаты.

В-пятых, он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. В организации, ориентированной на результат, менеджер необходим.

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Читать статью  Организационный потенциал, организационный капитал, ресурсы компании: сущность и соотношение понятий в управленческой науке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Менеджер как предприниматель должен быть лидером. Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . — М.: Россмен, 1995. — 491 с. .

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые дебри, принятие решений и улаживание конфликтов Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . — М.: Россмен, 1995. — 491 с. .

Подводя итог вышеизложенному следует отметить, что менеджер как предприниматель должен обладать целым рядом различных качеств. Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

4. Принципиальные различия предпринимателя и менеджера

Предприниматель и менеджер — это не одно и тоже.

Предприниматель — это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса — это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека — предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам.

Основная сложность для предпринимателей — не найти идею или ресурсы, а найти своего клиента и организовать процесс взаимодействия с ним. То есть сыграть другую по сути роль — роль «менеджера». Предприниматель работает в своем бизнесе, находится «внутри» него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например — профессиональному Управляющему».

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Менеджер и предприниматель занимают разные позиции в рыночной экономике и имеют разные цели. Менеджер находится в организации, все его внимание направлено на то, чтобы производство товаров или услуг, ради которых создана фирма, четко функционировало. Предприниматель находится во внешней среде по отношению к организации

Предприниматель внимательно следит за сферой потребления и свою главную задачу видит в том, чтобы вовремя зафиксировать дисбаланс между спросом и предложением, увидеть появление новых потребностей, либо предложить (а иногда и навязать) новые стандарты потребления. Это порождает у него предпринимательские идеи, которые он в виде мотивов передает в организацию, чтобы менеджеры их реализовали.

Предприниматель заинтересовывает менеджеров в производстве нового продукта (услуги) будущей предпринимательской сверхприбылью, получение которой возможно до тех пор, пока не установится новое равновесие, т.е. не произойдет насыщение рынка новым продуктом или услугой.

Менеджер стремится, чтобы организация действовала отлажено, как часовой механизм, а процессы управления, построенные им, были стабильны и эффективны. А предприниматель заставляет менеджеров отказываться от налаженных схем производства и производить новое. Без менеджеров он не может реализовать свои идеи и достичь цели, а у последних без предпринимателя нет стимулов непрерывно развивать свою организацию.

Роли предпринимателя и менеджера являются полярными — менеджер стабилизирует деятельность, а предприниматель ее разрушает, в результате чего происходит непрерывное обновление производства и расширяются возможности потребления.

Тандем «предприниматель-менеджер» является ресурсом современного рынка, ускорителем процессов преобразований и нововведений. Предприниматель контур производства и потребления собирает в единое целое, и в этом заключается его основная роль в рыночной экономике. Если существующие организации не могут реализовать цели предпринимателя, то он создает новую организацию, принципиально отличающуюся от имеющихся, что еще более способствует ускорению общественного развития.

Менеджер может играть роль предпринимателя, как это уже было рассмотрено в предыдущем параграфе, но наряду с ней он исполняет и другие. Исходя из различия деятельностных позиций, можно утверждать, что для того, чтобы менеджер стал эффективным предпринимателем, он должен совмещать позиции, то есть одновременно смотреть во внешнюю среду и во внутреннюю. Это очень сложно, и при длительном совмещении, в конечном счете, одна из позиций берет верх. Как правило, страдает управление, так как предприниматель по своей природе не склонен заниматься кропотливой менеджерской деятельностью по стабилизации процессов в организации.

Менеджер получает заработную плату за конкретный труд в организации, за вполне определенную деятельность. Предприниматель же в основном занят специфическим мышлением, он рискует, организуя новое. Но если он правильно все предугадал, то его предвидение приносит очень высокий доход. Не случайно по статистике развитых стран доход предпринимателей примерно в три раза превышает доходы менеджеров.

Предпринимательское управление необходимо на малых предприятиях, в неустойчивой рыночной среде. Если деятельность малой организации успешна, то она начинает расти и со временем становится крупной. В корпорациях существуют формы организационного разделения позиций предпринимателя и менеджера, что способствует ускорению процессов развития, модернизации, создания и потребления новых продуктов и услуг.

Заключение

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера как предпринимателя.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Таким образом, сделаем следующие выводы:

Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это — дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это — воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это — инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это — просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Человек, 1995.- 275 с. .

Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. — М., 1991;

Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента, — 2 изд. — Мн.: ООО «Информпресс», 2000;

Вейл П. «Искусство менеджмента» — М.: Юрист, 1994;

Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М., 1998;

Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995;

Грузинов В., Грибов В. Предпринимательство формы и методы организации предпринимательской деятельности // Экономика предприятия. — М., 1996;

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. — Мн.: БГЭУ, 1996;

Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. — М., 1993;

Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Россмен, 1995;

Курс экономики: Учебник. Основы предпринимательства. — М., 1997;

Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Человек, 1995;

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научн. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1997;

Хизрич Р, Питере М. Предпринимательство. Вып. 1. М., 1991;

14. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М., 1993;

15. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ.- Тольятти: Довгань, 1995.

Подобные документы

Менеджмент и предпринимательство: общие черты и различия

История предпринимательства в России, его понятие и сущность; виды и формы предпринимательской деятельности. Содержание и основные этапы развития менеджмента. Сравнительная характеристика, взаимосвязь и принципиальные различия менеджера и предпринимателя.

Деятельность менеджера по антикризисному управлению

Лицензирование деятельности арбитражных управляющих. Подбор кандидатуры для осуществления процедуры внешнего управления. Требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего. Ролевая структура деятельности менеджера.

Анализ эффективности деятельности менеджера

Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции, лидерские качества менеджера. Типы руководителей. Что называется способностью эффективно управлять. Совершенствование менеджера.

Управление трудовой карьерой менеджеров

Направления карьеры менеджеров. Карьера как система производственная. Индивидуальное планирование трудовой карьеры менеджера. Характеристика образцового менеджера. Отличительные черты карьеры предпринимателя и менеджера. Выбор и планирование карьеры.

Образ (имидж) менеджера

Формирование абстрактного образа предпринимателя в период экономических реформ. Причины пренебрежительного отношения к образу управленца. Особенности характера идеального менеджера, проблема отсутствия примеров для подражания среди российских бизнесменов.

Организация деятельности менеджера в библиотечной работе

Менеджмент как профессия. Требования, предъявляемые к менеджеру библиотеки. Деловое общение менеджера. Перспективы развития профессии менеджера библиотеки. Требования, предъявляемые к руководителю среди женщин и мужчин. Должностная инструкция менеджера.

Функции и квалификация менеджера

Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции менеджера. Лидерские качества. Искусство управлять. Типы руководителей. Исследования М. Вудкока и Д. Фрэнсиса.

  • главная
  • рубрики
  • по алфавиту
  • вернуться в начало страницы
  • вернуться к началу текста
  • вернуться к подобным работам

Место роли в модели бизнес-процесса

Аналитики обычно уделяют много внимания порядку выполнения работ, образующих процесс, но не описанию взаимодействие людей, которые эти работы выполняют. Однако именно от распределения работ между участниками бизнес-процесса зависит его успех.

04.10.2013 Игорь Федоров

  • Ключевые слова / keywords:
  • Инструментарий BPM
  • The BPM tools
  • Менеджмент ИТ
  • Управление бизнес-процессами

Аналитики обычно уделяют много внимания описанию порядка выполнения работ, образующих процесс, но недостаточно детально описывают взаимодействие людей, которые эти работы выполняют. Однако именно от распределения работ между участниками бизнес-процесса существенно зависит его успех.

Человек плохо поддается математическим вычислениям — например, трудно просто определить, справа или слева он будет обходить лужу. Что уж говорить о том, как он поведет себя в ходе выполнения бизнес-процесса, да еще если будет там не один. Однако пускать на самотек распределение исполнителей не стоит.

Важнейшим этапом разработки исполняемой модели бизнес-процесса в BPMS является создание ее организационной перспективы, которая должна ответить на следующие вопросы: как отобрать кандидатов на выполнение каждой операции и кого из них следует назначить исполнителем, а также каким образом разграничить права доступа участников к объектам системы.

При проектировании организационной перспективы принято использовать ролевую модель. К сожалению, бизнес-аналитики не замечают, что она не полностью отвечает на поставленные вопросы, в результате отдельные аспекты исполняемой модели не моделируются, их приходится программировать. Как следствие, исполняемая модель перестает быть адаптируемой и быстро изменяемой, теряются основные преимущества BPMS.

Ролевая модель

В бизнес-информатике получила широкое распространение процессно-ролевая модель Г. Раммлера и А. Брэйча [1], предложивших изображать на диаграмме процесса дорожки, группирующие пользователей по функциям, которые те должны выполнить. Дорожкам дается имя (синоним — роль), позволяющее однозначно идентифицировать соответствующую категорию исполнителей, выполняющих назначенные им функции.

Не следует смешивать роль с функцией или группой исполнителей. Функция — это работа, которую обязуется выполнить субъект, а роль — это круг участников, которым она может быть поручена. Группа есть совокупность работников, объединенных общим признаком, — например, обладающих соответствующей квалификацией или входящих в конкретное подразделение. Поскольку группирующее свойство присуще самому субъекту, состав группы изменится при изменении субъекта или штатного состава. Роль так же можно рассматривать как группировку, где в качестве критерия отбора выступает исполняемая участниками функция. До тех пор, пока состав функций процесса не изменяется, номенклатура ролей остается неизменной.

Читать статью  Директор спасского колледжа профессиональных технологий и бизнеса

Одна роль может объединять ряд сотрудников и много операций, а один сотрудник может быть участником нескольких ролей, при этом управление ролями и распределение участников в общем случае оказывается нетривиальной задачей. Будем разделять простую роль, которой соответствует одна функция, и составную — включающую несколько функций. Если использовать только простые роли, их количество становится равным числу операций процесса, администрирование усложняется. А если применять составные роли, возникает неоднозначность описания прав доступа, нельзя определить права к каждой операции в отдельности.

Интегрированная модель бизнес-процесса — это взаимоувязанная совокупность нескольких частных моделей, каждая из которых описывает отдельные перспективы его структуры, а все вместе они образуют полное и комплексное представление о динамике его исполнения.

Можно представить составную роль в форме иерархии, где на нижнем уровне находятся простые роли, а на верхних — составные [2]. Участники нижнего уровня могут выполнить только свою функцию, а верхних — все нижележащие. Иерархия может строиться, во-первых, снизу вверх, путем синтеза сложных ролей из простых: например, сотрудник офиса продаж принимает заказ клиента и выдает результат — таким образом, роль «операционист» объединяет обе функции. Во-вторых, метод декомпозиции позволяет построить иерархию ролей сверху вниз. Например, операция «проверить сведения о заемщике» может включать две функции: «уточнить адрес проживания» и «проверить место работы». При синтезе критерий консолидации функций в одну роль отражает текущий способ распределения работ в компании, и, если он изменится, ролевую модель придется корректировать. Декомпозиция отражает функциональное разбиение работ, не привязанное к конкретной организационной структуре компании, выполняющей эти действия, это как бы «абсолютный» взгляд на то, из каких компонентов и операций состоят процессы компании. Можно образовать роли участников в соответствии с построенным деревом функций, и такая ролевая модель окажется инвариантна изменениям его организационной структуры.

Способы формирования ролей

Проще всего привязать роли к конкретным пользователям — например, указать, что работу выполняет определенный сотрудник. Но если работник уволится или перейдет в другое подразделение, то модель потеряет актуальность. Поэтому такой способ находит ограниченное применение только в небольших организациях, где все участники знают друг друга.

Часто иерархию ролей рассматривают как способ отображения организационной структуры управления компании. Во-первых, роль привязывают к должности работника — чтобы занять должность, сотрудник должен удовлетворять соответствующим квалификационным требованиям. Но если одну операцию могут выполнять сотрудники в разных должностях (например, руководитель и его подчиненный), то эту операцию придется изобразить на схеме несколько раз, для каждой роли в отдельности. Если изменится организационно штатное расписание, то модель процесса придется корректировать. В примере на рис. 1 показаны две операции, исполняемые сотрудниками в разных должностях. Если изменится распределение обязанностей, вторая операция станет функцией другой должности, при этом модель потеряет актуальность.

Рис.1. Изменение ролевой модели вследствие изменения распределения работ
Рис.1. Изменение ролевой модели вследствие изменения распределения работ

Во-вторых, роль отображают на некоторое организационное подразделение — выполнить операцию сможет любой его сотрудник. Но такая модель не показывает реального распределения работ внутри подразделения. А если операцию могут выполнить сотрудники разных подразделений, то на схеме операцию придется отобразить несколько раз. В случае изменения организационно-штатного расписания, всю модель также придется корректировать.

В-третьих, используется одновременная привязка к должности и к организационному подразделению, при этом ролевая иерархия будет повторять организационную структуру компании. Например, вводится роль «начальник подразделения», включающая все роли всех сотрудников, что позволяет руководителю выполнять функции своих подчиненных. Опасность в том, что модель жестко привязывается к конкретной организационной структуре компании и при ее изменении теряет актуальность.

Следует остерегаться использовать в рамках одной модели процесса разные способы формирования ролей. Если на одной схеме процесса еще можно отследить распределение работ, то в проекте, включающем несколько процессов и схем, ролевая структура станет неуправляемой. Аналитику удобно ассоциировать роль c понятиями организационно-штатного расписания, однако при его изменении модель придется корректировать. Следует стремиться к ролевой модели, которая будет инвариантна к изменению организационной структуры.

Роль как логический слой модели процесса

Роль следует рассматривать как логический слой модели процесса: она не должна быть связана с должностью — например, руководитель и его подчиненный могут иметь право выполнить одну и ту же операцию. Роль не должна быть привязана к структурному подразделению — например, исполнить работу могут члены рабочей группы, числящиеся в разных отделах. Она не должна зависеть от территориального расположения исполнителя — например, инициировать процесс может как сотрудник территориального подразделения, так и работник центрального офиса. Роль не связана с квалификацией или иными свойствами субъекта — одну и ту же работу можно поручить сотрудникам с разным опытом.

Роль следует рассматривать как абстрактное обозначение исполнителя, которому может быть поручена работа. Например, операция «оформить заявку» принадлежит абстрактной роли «оформитель», которая не является ни именем собственным исполнителя, ни названием структурного подразделения, ни должностью. Такую роль могут играть работники офиса продаж, их руководитель или сотрудники центрального офиса. В случае изменения организационной структуры или штатного расписания, потребуется скорректировать таблицу назначения участников на роль, но не модель процесса.

Для сохранения инвариантности ролевой модели изменению оргструктуры следует построить ролевую модель на основе структурной декомпозиции работ, а затем отобразить ее на организационную структуру компании.

Имя роли

Имя роли можно образовать от соответствующей ей функции, последняя обозначает работу и передается глаголом [3]. Имя роли есть название группы людей, которые выполняют эту работу, его можно образовать как отглагольное существительное или прилагательное: например, функция — «контролировать заявку», а роль — «контролер» или «контролирующий».

Однако для составной роли этот прием подходит не всегда. В некоторых случаях можно выделить главную функцию, дающую имя всей роли, и вспомогательные функции, которые в имени не используются. Например, роль «приемщик» включает две функции: принять и выдать заказы. В других ситуациях имя может перечислять функции исполнителя — например, приемщик-оценщик. Хорошо, когда имя роли отражает суть выполняемых действий, но иногда простое и короткое имя подобрать не удается и тогда можно использовать отвлеченное имя. Нужно следить, чтобы имена ролей не повторялись, в сложных проектах это может создать путаницу.

Операционные и организационные роли

Модель процесса фиксирует операционные обязанности участников, направленные непосредственно на производство товаров и услуг и связанные с выполнением сотрудником его производственных функций, но обычно опускает организационные функции, заключающиеся в координации взаимодействия сотрудников. Например, «распределяющий» оценивает задание, устанавливает приоритеты и сроки исполнения, поручает его исполнителю; «информируемый» координирует исполнителей; «проверяющий» оценивает качество выполненных работ; «визирующий» утверждает результат. Поскольку без организационного взаимодействия работа невозможна, аналитик должен отобразить в модели роли, выполняющие организационные функции.

Параметрические роли

Если обычная роль не позволяет учесть все необходимые характеристики исполнителей, применяются параметрические роли, позволяющие визуально отобразить логику выбора исполнителя в соответствии с некоторым критерием. Расщепим роль на подроли, принадлежность к которым связывается с каким-либо квалифицирующим свойством, выступающим в качестве параметра, допустимые значения последнего перечислены в некотором справочнике. Например, роль «разработчик» можно разделить на подроли в зависимости от знания сотрудником различных сред программирования — поручая задание, можно выбрать разработчика нужной квалификации.

К сожалению, возможности параметрических ролей на данный момент еще недостаточно исследованы — например, неясно, как действовать, если параметров несколько. Можно предложить рассмотреть мультипараметрические роли, допускающие справочник, имеющий сложную структуру. Поскольку применение параметрических ролей не регламентировано, то аналитики используют их хаотически, что создает путаницу при анализе моделей.

Разделение и связывание обязанностей

Роль может включать много сотрудников, которые рассматриваются как кандидаты на исполнение задания, поэтому для определения актуального исполнителя нужно провести процедуру назначения, при этом следует учесть ряд ограничений.

Широко используется принцип разделения обязанностей. Функции называются взаимоисключающими, если их нельзя доверить одному работнику и их исполнение поручается различным сотрудникам. Например, важную операцию и последующую проверку результата выполняют разные участники. Принято выделять следующие стратегии разделения обязанностей:

  • статическое разделение — один пользователь не может одновременно участвовать в ролях, которые содержат взаимоисключающие функции (хотя способ обладает наглядностью и явно виден на модели, реальные ситуации требуют более сложных сценариев);
  • разделение по историческому аспекту — определяет право исполнить операцию в зависимости от того, принимал ли пользователь уже участие в этом задании;
  • простое динамическое разделение — пользователь может участвовать в нескольких ролях, которые содержат взаимоисключающие функции, но в рамках исполнения одного экземпляра процесса он может быть авторизован только в одной из них;
  • разделение на основе доступа к данным — определяет возможность исполнить операцию процесса в зависимости от прав доступа к объекту данных процесса.

Связывание обязанностей противоположно их разделению: предполагается, что имеются работы, которые должны быть выполнены одним исполнителем. Например, задание нередко возвращается участнику, который уже с ним работал. Чаще всего связывание сводится к историческому аспекту исполнения бизнес-процесса. Но можно предположить связывание на основе общих данных — например, заявки по определенному профилю обрабатывает выделенный сотрудник.

Разделение и связывание обязанностей не могут быть отражены в ролевой модели. Иногда, чтобы смоделировать исторический аспект разделения, вводят специальную псевдороль «инициатор». Однако эта роль имеет ограниченные возможности применения, не позволяя смоделировать разделение, зависящее от данных.

Разграничение прав доступа участников к объектам системы

Каким образом ролевая модель позволяет разграничить права доступа участников бизнес-процесса к объектам системы? В ИТ ролью принято называть сотрудников, обладающих одинаковыми разрешениями для работы с объектами системы. В исполняемой модели в качестве объекта принято рассматривать операции бизнес-процесса. Таким образом, дорожка на схеме процесса санкционирует доступ к операциям, а не к данным (рис. 2). Принадлежность к роли определяет разрешение выполнить операцию, но не устанавливает права доступа к самому объекту. По аналогии, разрешение записи в некоторый файл позволяет редактировать данные, но не определяет, каким образом может быть изменен этот файл.

Место роли в модели бизнес-процесса
Рис. 2. Процессно-ролевая модель

Можно говорить, что субъект играет роль, роль имеет разрешение выполнить операцию, а операция определяет метод работы с объектом данных. При этом один субъект может иметь несколько ролей, а роль — включать множество субъектов; роль может иметь несколько разрешений, открывая доступ к разным операциям, а одно разрешение может принадлежать многим ролям; операция может изменять множество объектов данных, а объект может быть изменен разными операциями. Таким образом, роль определяет права доступа к операциям, но не к данным процесса. Как следствие, пользователю невозможно делегировать права на какой-то определенный информационный объект. Для ориентации в этом множестве связей «многие ко многим» в BPMS предлагаются различные модели разграничения доступа.

Управление доступом на основе ролей (Role Based Access Control, RBAC) имеет статус национального стандарта [4]; аналогичные требования содержатся в рекомендациях Банка России [5]. Плоская модель (RBAC0) соответствует ранее рассмотренной процессно-ролевой модели. Иерархия ролей (RBAC1) определяет наследование функций и их объединения в роли. Статическое разделение обязанностей (RBAC2) подразумевает выделение взаимоисключающих функций и распределение пользователей по ролям на этапе моделирования процесса. Динамическое разделение обязанностей (RBAC3) подразумевает уточнение состава участников ролей непосредственно в ходе исполнения. Перед стартом каждой операции происходит авторизация пользователя в назначенные ему роли. При этом проверяются бизнес-правила, и если пользователь уже был авторизован в одной взаимоисключающей роли, то авторизация в другой ему будет запрещена. Кроме того, используется понятие мощности роли, определяющее максимальное количество лиц, которые могут быть авторизованы в роли в рамках одной сессии.

Модель RBAC широко используется в процессных системах. Роли находятся в иерархической связи, образуя дерево (рис. 3), а отображение пользователей на роли происходит либо статически, либо динамически, в последнем случае роли присваиваются только на соответствующую сессию.

Место роли в модели бизнес-процесса
Рис. 3. Модель RBAC

Модель RBAC учитывает разделение обязанностей, но игнорирует их объединение, не позволяет моделировать исторический аспект и назначение на основе доступа к общим данным. Модель не разделяет процедуры отбора и назначение исполнителей.

Для расширения возможностей RBAC и реализации динамического разделения обязанностей, используется пооперационная модель доступа (Task Based Authorization Control, TBAC), предполагающая, что для каждого шага процесса можно индивидуально определить правила отбора исполнителя. В этом случае распределение прав доступа становится динамическим и децентрализованным, а разрешения проверяются, активизируются и отменяются для каждой операции в отдельности. Это позволяет смоделировать различные политики выбора исполнителя, применяемые на предприятии.

Представим себе два территориальных офиса компании. Сотрудники обоих принадлежат одинаковым ролям, однако не должны видеть заявки другого офиса. Если, кроме того, существует требование, что внутри каждого из офисов имеются дополнительные правила разделения или связывания обязанностей, то реализация накладывающихся требований становится сложной задачей и в рамках модели RBAC визуально описать эти ограничения невозможно. В модели TBAC эти ограничения могут быть учтены.

Вместе с тем у пооперационной модели доступа есть существенные недостатки. Прежде всего, она не имеет явного визуального представления на схеме процесса, критерии отбора исполнителей не изображаются, а программируются — каждая операция на схеме процесса содержит программный код, который позволяет осуществить отбор и назначение сотрудников для исполнения данной операции. Кроме того, вся логика назначения «размазана» по отдельным операциям, и в случае любого изменения модели процесса объем переделок, связанных с перепрограммированием логики распределения работ, окажется недопустимо высоким.

Отказ от ролевой модели в пользу пооперационной означает отрицание моделеориентированной разработки. Во-первых, в операционной модели нет промежуточного слоя, отделяющего роль от оргструктуры, поэтому модель теряет гибкость — оказывается привязана к конкретному исполнителю или конкретной организационной единице. Во-вторых, отбор и назначение исполнителя осуществляются программно и распределены по модели процесса. В-третьих, модель процесса оказывается малоудобной для анализа — мы хотим, чтобы модель процесса была визуально понятной, но результат оказывается не читаемым, поскольку многие детали запрограммированы и не отображаются на схеме процесса.

Роль следует рассматривать как логический слой модели процесса, не привязанный к ее организационной структуре, что позволит обеспечить ее инвариантность к изменению штатного расписания. Для построения ролевой модели рекомендуется использовать иерархическую декомпозицию работ сверху вниз — полученное дерево ролей не будет зависеть от текущего способа распределения работ. Следует учитывать, что ролевая модель позволяет описать процесс отбора кандидатов, но не отображает процедуру назначения реального исполнителя. Аналитик должен учесть в модели процесса как операционные роли, выполняющие производственные задания, так и организационные роли, направленные на координацию работы исполнителей. Надо помнить, что роль определяет права доступа к операциям, но не к данным процесса и, как следствие, пользователю невозможно делегировать права на какой-то определенный информационный объект.

Игорь Федоров (IFedorov@mesi.ru) — профессор, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Литература

  1. Rummler G., Brache A., Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995.
  2. Moffet J. Control Principles and Role Hierarchies // Proceedings of the 3rd ACM Workshop on Role Based Access Control (RBAC). 1998.
  3. Федоров И.Г. О терминологии процессного управления // Открытое образование. — 2013. — № 4.
  4. American National Standard Institute Inc., Role Based Access Control, ANSI INCITS 359-2004, 2004.
  5. Стандарт СТО БР ИББС-1.0-2008. Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации. Банк России, 2009.

Источник https://otherreferats.allbest.ru/management/00045298_0.html

Источник https://www.osp.ru/os/2013/08/13037854

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *